Project, programma of portfolio. En waterval of Agile. Wat is nu eigenlijk het verschil

In de voorgaande blogs hebben we de vijf elementen van de Quilyx VERDER-methode behandeld: voorspelbaarheid, eigenaarschap, rust, doelstelling en resultaat.

Met die basis op orde is het tijd om een stap terug te doen en te kijken naar begrippen die in de praktijk voortdurend door elkaar worden gebruikt. Want veel discussies over aanpak, governance en rollen beginnen al met verwarring over een fundamentelere vraag.

Hebben we het hier eigenlijk over een project, een programma of een portfolio.

En werken we dan predictief of adaptief.

Ook daar lopen begrippen in de praktijk vaak door elkaar. In deze blog zetten we die verschillen daarom scherp neer.

Wat is een project

Volgens PMI is een project een tijdelijke inspanning die wordt ondernomen om een uniek product, een unieke dienst of een uniek resultaat te creëren. PMI benadrukt daarbij dat projecten gedefinieerde doelstellingen hebben, dat de scope gedurende de levenscyclus verder wordt uitgewerkt en dat verandering binnen het project beheerst en gecontroleerd moet worden. Succes wordt daarbij beoordeeld op onder meer kwaliteit, tijdigheid, budgetdiscipline en klanttevredenheid.

IPMA definieert een project als een unieke, tijdelijke, multidisciplinaire en georganiseerde inspanning om overeengekomen resultaten op te leveren binnen vooraf gedefinieerde eisen en beperkingen. In dezelfde lijn beschrijft IPMA dat projecten meestal worden ingezet wanneer werk eenmalig is, meerdere disciplines raakt, veel belanghebbenden vraagt en niet goed past binnen business as usual.

Een project is dus de juiste vorm wanneer je een afgebakend resultaat moet realiseren. Denk aan het implementeren van een systeem, het migreren van een applicatie of het opleveren van een nieuwe infrastructuurcomponent.

Wanneer wordt het een programma

Een programma is volgens PMI een groep van gerelateerde projecten, onderliggende programma’s en programma-activiteiten die gecoördineerd worden gemanaged om baten en beheersing te realiseren die niet beschikbaar zouden zijn wanneer je die onderdelen afzonderlijk zou managen. PMI legt daarbij de nadruk op onderlinge afhankelijkheden, gezamenlijke governance, batenrealisatie en het coördineren van budgetten, risico’s, wijzigingen en conflicten tussen componenten.

IPMA beschrijft een programma als een tijdelijke organisatie die samenhangende projecten en bedrijfsactiviteiten coördineert om veranderingen door te voeren en voordelen te realiseren om een strategisch doel te verwezenlijken. In de Nederlandse ICB4-uitwerking wordt ook expliciet gezegd dat programmamanagement tijdelijk is, dat projecten en activiteiten binnen een programma met elkaar verweven zijn en dat een programma gericht is op baten en strategische verandering.

Dat maakt meteen duidelijk wanneer iets geen project meer is, maar een programma. Zodra je niet alleen één resultaat oplevert, maar een samenhangende verandering bestuurt met meerdere projecten, meerdere werkstromen, organisatorische impact en baten die pas in samenhang zichtbaar worden, praat je in feite over een programma.

Cultuurverandering is daar een goed voorbeeld van. Dat laat zich meestal niet vangen in één projectresultaat. Ook een grote digitale transformatie met meerdere projecten, verandersporen, businessactiviteiten en batensturing hoort eerder thuis in programmamanagement dan in klassiek projectmanagement. Dat sluit ook aan op de kerndocumenten die IPMA voor programma’s noemt, zoals een visie, doelenboom, blauwdruk of target operating model, batenrealisatieplan en een programmaplan op hoog niveau.

Wanneer praten we over een portfolio

Volgens PMI is een portfolio een verzameling projecten, programma’s, onderliggende portfolio’s en operationele activiteiten die als groep worden gemanaged om strategische doelstellingen te bereiken. Daarbij hoeven de onderdelen van een portfolio niet noodzakelijk onderling afhankelijk of direct gerelateerd te zijn. Portfolio-management richt zich volgens PMI op investeringskeuzes, prioritering, transparantie in besluitvorming, resource-allocatie, aggregate risk en alignment met de strategie van de organisatie.

IPMA formuleert het vergelijkbaar. Een portfolio is een reeks projecten en programma’s die niet noodzakelijkerwijs met elkaar samenhangen, maar die zijn samengebracht om optimaal gebruik te maken van de middelen van de organisatie om strategische doelen te bereiken en tegelijkertijd het portfoliorisico te minimaliseren. In dezelfde bron wordt ook expliciet gemaakt dat portfoliomanagement een doorlopende verantwoordelijkheid is, waar programmamanagement tijdelijk van aard is.

Een portfolio gaat dus niet primair over één verandering, maar over de totale verzameling veranderingen waarin een organisatie investeert. Het gaat over de vraag welke initiatieven wel en niet prioriteit krijgen, hoe middelen worden verdeeld en welke mix van projecten en programma’s de strategie het beste ondersteunt.

Het verschil in één zin

Een project levert een uniek resultaat op.

Een programma coördineert samenhangende projecten en activiteiten om verandering en baten te realiseren.

Een portfolio bestuurt de totale verzameling projecten en programma’s om strategische keuzes te maken en schaarse middelen optimaal in te zetten.

Predictief en adaptief projectmanagement

Als de begrippen project, programma en portfolio eenmaal scherper zijn, volgt meestal direct de volgende discussie.

Werken we hier waterval of Agile.

PMI gebruikt daarvoor liever andere termen. In de Agile Practice Guide wordt expliciet uitgelegd dat er geen universele term is voor niet-Agile werken, maar dat PMI uiteindelijk kiest voor predictive als tegenhanger van agile. Predictive staat voor een meer traditionele aanpak met het grootste deel van de planning aan de voorkant en daarna uitvoering in een meer sequentiële lijn. Adaptive life cycles worden in PMBOK omschreven als agile, iteratief of incrementeel, waarbij de gedetailleerde scope gedurende het traject verder wordt gedefinieerd en bijgestuurd. Daarnaast benoemt PMI ook hybride vormen, waarin voorspelbare en adaptieve elementen worden gecombineerd.

Daarmee is de tegenstelling tussen waterval en Agile in feite minder zwart-wit geworden dan zij in het verleden vaak werd neergezet.

Waarom dit geen religieuze keuze is

Rond het begin van deze eeuw ontstond met het Agile Manifesto het idee dat projectmanagement in traditionele vorm misschien overbodig zou worden. Inmiddels hebben deze werelden elkaar grotendeels gevonden. PMI beschrijft zelf een continuüm van predictieve, iteratieve, incrementele, agile en hybride levenscycli en maakt expliciet dat organisaties vaak ergens in het midden van dat spectrum uitkomen. Het doel is niet Agile om het Agile, of predictief om het voorspelbare, maar het selecteren van de aanpak die het beste past bij het vraagstuk, de risico’s en de context.

Dat is ook precies hoe wij ernaar kijken.

Sommige opgaven vragen om een zeer voorspelbare aanpak. Denk aan een kernreactor, een ruimtemissie of een bouwproject waarin eisen, veiligheid en volgordelijkheid dominant zijn. Andere opgaven vragen juist om een veel adaptievere aanpak, bijvoorbeeld bij onderzoeksvraagstukken, productontwikkeling met onduidelijke eisen of veranderingen waarvan de eindtoestand nog niet scherp genoeg is gedefinieerd. PMI noemt daarbij expliciet situaties met onderzoek en ontwikkeling, hoge veranderlijkheid, onbekende requirements, veel onzekerheid of een einddoel dat nog moeilijk te beschrijven is.

En er zijn ook veranderingen die zich niet netjes in één project laten vatten, zoals cultuurverandering. Daar is vaak een programma- of portfolio-aanpak nodig, met een mix van voorspelbare en adaptieve elementen.

Wat werkt wanneer

Een predictieve aanpak werkt goed wanneer de eisen relatief stabiel zijn, de route grotendeels bekend is en de voorspelbaarheid belangrijker is dan flexibiliteit. PMI omschrijft predictive life cycles als faseringen waarin scopewijzigingen zorgvuldig worden beheerd en veel planning vooraf plaatsvindt.

Een adaptieve aanpak werkt goed wanneer de eisen zich nog moeten uitkristalliseren, het probleem nog niet volledig is begrepen of wanneer snelle feedback nodig is om te ontdekken wat werkelijk waarde toevoegt. PMI beschrijft adaptieve werkwijzen juist als passend bij hoge onzekerheid, snelle verandering en omgevingen waar de scope pas gaandeweg scherper wordt.

Een hybride aanpak is vaak de beste keuze wanneer delen van de opgave goed voorspelbaar zijn en andere delen juist experimenteel of veranderlijk. PMI noemt dat fit for purpose en stelt expliciet dat de vraag niet is of iets agile of predictive moet zijn, maar hoe je gegeven de context het meest succesvol kunt zijn.

En hoe zit het dan met de rollen

Ook over rollen bestaan veel misverstanden.

De projectmanager

PMI beschrijft de projectmanager als de persoon die door de uitvoerende organisatie is aangewezen om het team te leiden dat verantwoordelijk is voor het bereiken van de projectdoelstellingen. IPMA zegt het nog praktischer: de projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project om de projectresultaten te realiseren en projectsucces mogelijk te maken.

De kracht van een projectmanager ligt dus in het realiseren van een afgebakend resultaat binnen een tijdelijke verandering, met grip op planning, scope, afhankelijkheden, risico’s en voortgang.

De programmamanager

De programmamanager opereert op een ander niveau. PMI zegt dat program managers ervoor zorgen dat de beoogde baten worden gerealiseerd door de activiteiten van programmaonderdelen te coördineren en afhankelijkheden, budgetten, risico’s en benefits op programmaniveau te bewaken. IPMA benadrukt daarbij dat een programma projecten en bedrijfsactiviteiten verbindt om verandering en voordelen te realiseren richting een strategisch doel.

Kan een projectmanager een programma managen? Niet zonder de juiste ervaring, kennis en vaak ook aanvullende opleiding of certificering. Programmamanagement vraagt een andere lens. Minder focus op één resultaat, meer op samenhang, verandercapaciteit, baten, governance en bestuurlijke sturing.

Kan een programmamanager een project managen? In de basis wel. Van een programmamanager mag je verwachten dat die begrijpt hoe een project bestuurd moet worden. Maar de sterkste punten van een programmamanager liggen vaak ergens anders, namelijk op het niveau van richting, samenhang en batenrealisatie.

De portfoliomanager

De portfoliomanager werkt weer op een ander niveau. Volgens PMI bewaakt deze strategische veranderingen, resource-allocatie, aggregate performance en risico op het niveau van de totale portfolio. IPMA vult dat aan door te benadrukken dat portfoliomanagement projecten autoriseert, governance vaststelt en operationele beslissingen neemt binnen een ritme van periodieke evaluaties, roadmaps en herijkingen.

Een portfoliomanager moet dus begrijpen hoe projecten en programma’s gemanaged worden, maar heeft andere kernkwaliteiten. Het gaat hier meer om prioritering, investeringslogica, strategische keuzes, capaciteit, governance en timing dan om dagelijkse projectsturing.

De PMO en waarom die rol vaak wordt onderschat

Dan de PMO. Ook dat begrip wordt in de praktijk op verschillende manieren gebruikt, en juist daardoor ontstaat er vaak verwarring.

PMO kan namelijk meerdere dingen betekenen.

In sommige organisaties staat PMO voor Portfolio Management Office. In die context gaat het om een organisatieonderdeel dat het portfoliomanagement ondersteunt, helpt bij prioritering, governance, capaciteitsverdeling en strategische afstemming tussen projecten en programma’s.

In andere contexten wordt PMO gebruikt als aanduiding voor een Project Management Officer of Program Management Officer. Dan gaat het meer om een rol of functionaris binnen een project- of programmaomgeving.

Daarnaast wordt PMO in de praktijk ook vaak gebruikt voor wat je een project- of programmamanagementondersteuner zou kunnen noemen. En juist daar zie je een breed spectrum in volwassenheid en invulling.

Aan het ene uiteinde van dat spectrum staat de meer administratieve of ondersteunende invulling. Denk aan het plannen van overleggen, het bijhouden van actielijsten, het verzamelen van statusinformatie en het ondersteunen van rapportages. Dat is de variant die soms oneerbiedig wordt weggezet als een veredelde secretaresse.

Aan het andere uiteinde staat de volwassen PMO-functie. Dat is iemand die niet alleen ondersteunt, maar die ook begrijpt hoe een project of programma bestuurlijk en operationeel moet worden ingericht en gestuurd. Zo’n PMO helpt niet alleen met de administratie, maar bouwt en bewaakt de hele structuur eromheen.

Denk daarbij aan het opzetten en bewaken van governance-structuren, rapportageritmes, besluitvormingsprocessen, planningsdiscipline, afhankelijkheden, actielijsten, risico-overzichten en de kwaliteit van de projectdocumentatie. Een sterke PMO zorgt er ook voor dat de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plek terechtkomt en dat de programmamanager of projectmanager overzicht houdt.

Juist in complexe projecten en programma’s is dat van grote waarde.

Een goede PMO is dan niet alleen ondersteunend, maar echt de rechterhand van bijvoorbeeld de programmamanager. Niet omdat die rol het inhoudelijke leiderschap overneemt, maar omdat zij helpt om structuur, ritme en consistentie in de sturing te brengen. Daardoor ontstaat rust, overzicht en bestuurbaarheid.

En precies daarom is het belangrijk om PMO niet te klein te maken. Een sterke PMO-functie kan het verschil maken tussen een project of programma dat voortdurend achter de feiten aanloopt en een omgeving waarin besluitvorming, voortgang en governance professioneel zijn ingericht.

De kern

Project, programma en portfolio zijn dus geen uitwisselbare woorden. Het zijn verschillende besturingsniveaus met verschillende doelen, verschillende succescriteria en verschillende rollen. En hetzelfde geldt voor predictief en adaptief werken. Ook dat is geen identiteitsvraag, maar een keuze voor de best passende aanpak gegeven doel, onzekerheid, risico en context. PMI noemt dat niet voor niets fit for purpose.

Juist door die begrippen vanaf het begin zuiver te houden, wordt het makkelijker om de juiste governance in te richten, de juiste verwachtingen te scheppen en de juiste mensen op de juiste plek te zetten.