Doelstelling in IT-projecten, waarom het waarom belangrijker is dan het wat

In de vorige blogs uit deze serie hebben we stilgestaan bij voorspelbaarheid, eigenaarschap en rust. Daarmee hebben we de eerste drie fundamenten van de Quilyx VERDER-methode behandeld.

In deze blog staat het vierde element centraal: doelstelling.

Daarbij beginnen we met een onderscheid dat in projecten en programma’s vaak onvoldoende scherp wordt gemaakt, namelijk het verschil tussen doelstelling en resultaat.

Die twee worden in de praktijk regelmatig door elkaar gebruikt. Toch is het belangrijk om ze uit elkaar te houden. Niet alleen voor de kwaliteit van projectsturing, maar vooral om te voorkomen dat een project wel oplevert wat was afgesproken, maar uiteindelijk niet bijdraagt aan wat de organisatie werkelijk nodig had.

Doelstelling en resultaat zijn niet hetzelfde

De doelstelling is het waarom van de verandering.

Waar wil de organisatie naartoe. Wat wil zij verbeteren. Welk probleem wil zij oplossen. Welke beweging wil zij maken.

Een project of programma bestaat niet voor zichzelf. Het bestaat om bij te dragen aan een bredere organisatiedoelstelling.

Dat kan bijvoorbeeld zijn:

• Wij willen onze concurrentiepositie verbeteren.
• Wij willen minder risico lopen.
• Wij willen onze dienstverlening toekomstbestendig maken.
• Wij willen sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt.

Dat zijn doelstellingen. Zij geven richting, maar zijn niet hetzelfde als de concrete uitkomsten van een project.

Een resultaat is het wat. Wat moet er gerealiseerd worden om de doelstelling te ondersteunen.

Zodra iets concreet en afgebakend wordt, komt het dichter in de buurt van een resultaat. Bijvoorbeeld een nieuw systeem, een ingerichte processtap, een gerealiseerde migratie, een vernieuwd klantportaal of een aangepaste werkwijze.

Een project levert resultaten op. Die resultaten moeten bijdragen aan de doelstelling.

Waarom een doelstelling meestal niet SMART is

In veel organisaties leeft het idee dat alles SMART geformuleerd moet worden. Dat klinkt logisch, maar werkt niet altijd goed als het gaat om doelstellingen.

Een doelstelling is per definitie vaak abstracter en strategischer van aard. Zij geeft richting aan de verandering, maar is niet altijd volledig SMART te definiëren op het niveau waarop een projectresultaat dat wel is.

Dat komt doordat een doelstelling vaak gaat over een bredere gewenste situatie. Bijvoorbeeld meer grip, minder risico, hogere klanttevredenheid of een sterkere concurrentiepositie.

Zodra iets volledig SMART wordt gemaakt, verschuift het vaak van doelstelling naar resultaat of naar een meetbare indicator.

Dat is op zichzelf niet verkeerd. Integendeel. Het is juist goed om doelstellingen te ondersteunen met meetbare indicatoren. Maar het blijft belangrijk om te onderscheiden wat het waarom is en wat het wat is.

Een project ondersteunt een doelstelling, maar garandeert haar niet

Een project kan resultaten opleveren die logisch bijdragen aan een doelstelling, zonder dat op voorhand met zekerheid vaststaat dat die doelstelling daarmee ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.

Dat is een belangrijk inzicht.

Stel dat een organisatie zegt: wij willen onze concurrentiepositie verbeteren.

Daarop volgt een project waarin bepaalde veranderingen worden doorgevoerd. Bijvoorbeeld een nieuw platform, een versnelde klantreis of een beter datamodel.

Aan het einde van het project kun je dan vaststellen dat die resultaten zijn opgeleverd.

Maar de vraag of de concurrentiepositie daadwerkelijk is verbeterd, is een andere vraag.

Dat moet worden gemeten. En het is mogelijk dat de conclusie luidt dat de resultaten wel correct zijn opgeleverd, maar dat zij in de praktijk onvoldoende bijdragen aan de oorspronkelijke doelstelling.

Dat betekent niet automatisch dat het project niet succesvol was.

Het project heeft immers opgeleverd wat het moest opleveren. Daarnaast heeft de organisatie ook geleerd dat de eerder bedachte oplossing blijkbaar niet voldoende was om de doelstelling te bereiken.

Ook dat is waardevol. Het stelt de organisatie in staat om de volgende stap te zetten.

Wanneer resultaat centraal staat en de doelstelling uit beeld verdwijnt

Juist daarom is de doelstelling belangrijker dan het resultaat.

Resultaten zijn nodig. Zonder resultaten geen verandering. Maar resultaten zijn nooit het einddoel op zichzelf.

Wanneer een project zich alleen nog richt op het behalen van afgesproken resultaten, zonder steeds te toetsen of die resultaten nog bijdragen aan de doelstelling, ontstaat het risico dat een project formeel succesvol is, maar inhoudelijk tekortschiet.

De bekende uitspraak “operatie geslaagd, patiënt overleden” is daar misschien wel het duidelijkste voorbeeld van.

Alles is gedaan zoals afgesproken. De uitvoering is gelukt. De output is geleverd.

Maar het echte doel is uit het oog verloren.

Dat is precies waarom een projectmanager steeds opnieuw de verbinding moet blijven leggen tussen doelstelling en resultaat.

De doelstelling als rode draad van het project

In een goed project, waarin voorspelbaarheid, eigenaarschap en rust goed zijn georganiseerd, blijft de doelstelling voortdurend zichtbaar.

Niet alleen aan het begin van het project, maar gedurende het hele traject.

Bij alles wat wordt gedaan, moet steeds opnieuw de vraag gesteld worden: draagt dit nog bij aan de doelstelling.

• Verbetert dit in dit geval werkelijk onze concurrentiepositie.
• Verlagen wij hiermee inderdaad het risico.
• Levert dit daadwerkelijk de beweging op die wij als organisatie willen maken.

En als er onderweg aanwijzingen ontstaan dat de beoogde resultaten waarschijnlijk niet of onvoldoende bijdragen aan de doelstelling, dan moet dat bespreekbaar worden gemaakt.

Dan is het misschien nodig om bij te sturen. Niet omdat het project faalt, maar juist om te voorkomen dat het project succesvol wordt op de verkeerde dingen.

Waarom het belangrijk is om dit vanaf het begin goed uit te leggen

Omdat doelstelling en resultaat zo vaak door elkaar worden gehaald, is het belangrijk dat een projectmanager hier vanaf het begin duidelijk in is.

Dat vraagt niet alleen om scherpe terminologie, maar ook om het actief uitleggen van het verschil aan belanghebbenden.

• Wat is het waarom van deze verandering.
• Welke resultaten moeten wij realiseren.
• En hoe verhouden die twee zich tot elkaar.

Door dat onderscheid expliciet te maken, ontstaat er meer duidelijkheid in besluitvorming, voortgangsgesprekken en verwachtingen.

Het helpt belanghebbenden ook om het verhaal van het project beter te blijven volgen.

De doelstelling moet steeds terugkomen

De doelstelling mag geen eenmalige zin in een startdocument zijn.

Zij moet steeds opnieuw terugkomen in de sturing van het project.

• In tweewekelijkse rapportages.
• In demo’s.
• In presentaties over de voortgang.
• In besluiten over scope of prioriteiten.
• En ook in momenten waarop successen worden gevierd.

Juist door die herhaling wordt de doelstelling de rode draad van het project. Zij helpt belanghebbenden om betrokken te blijven, om te begrijpen waar naartoe wordt gewerkt en om te blijven zien waarom het project relevant is.

Dat versterkt het vertrouwen in de aanpak en vergroot ook de bereidheid om tijd, energie en middelen te blijven investeren.

Doelstelling binnen de Quilyx VERDER-methode

Binnen de Quilyx VERDER-methode is doelstelling daarom geen abstract begrip op de achtergrond.

Zij vormt de reden waarom het project bestaat.

Voorspelbaarheid helpt om richting en overzicht te creëren. Eigenaarschap zorgt dat die richting daadwerkelijk wordt gevolgd. Rust maakt het mogelijk om goed te blijven functioneren.

Maar uiteindelijk moeten al die elementen bijdragen aan iets groters.

Aan de doelstelling.

Daarom kijken wij bij Quilyx niet alleen naar wat een project moet opleveren, maar steeds ook naar de vraag waarom dat ertoe doet en of de verandering nog steeds logisch verbonden is met het doel dat de organisatie wil bereiken.

Op naar het laatste element van de VERDER-methode

Met voorspelbaarheid, eigenaarschap, rust en doelstelling hebben we nu vier belangrijke elementen van de VERDER-methode behandeld.

In de volgende blog uit deze serie gaan we daarom verder met het vijfde element: resultaat.

Want als de doelstelling het waarom van de verandering is, dan is het resultaat de concrete vertaling daarvan naar wat een project of programma daadwerkelijk moet opleveren.