Tuckman en teamontwikkeling. Hoe teams groeien naar presteren

In projecten wordt vaak veel aandacht besteed aan planning, risico’s, budget en besluitvorming. Dat is logisch. Toch bepaalt niet alleen de inhoudelijke kant of een project succesvol wordt. Ook de manier waarop een team zich ontwikkelt, samenwerkt en met spanning omgaat, heeft grote invloed op het eindresultaat.

Daarom is het model van Tuckman nog steeds zo waardevol.

Tuckman beschrijft teamontwikkeling als een proces met vijf fasen: vormen, stormen, normeren, presteren en afronden.

Voor Quilyx is dit geen theoretisch model dat ergens in een lesboek blijft hangen. Het is een praktisch hulpmiddel om teams sneller naar een fase van echte samenwerking en prestatie te brengen.

Waarom teamontwikkeling zo belangrijk is

Een projectteam is niet automatisch een team, alleen omdat mensen aan hetzelfde initiatief werken.

Zeker in projecten worden vaak mensen samengebracht die elkaar nog niet kennen, uit verschillende disciplines komen, verschillende belangen hebben of zelfs al bestaande spanningen met elkaar meebrengen. In zo’n situatie is het risico groot dat de groep wel werk verzet, maar niet als team functioneert.

Dat kost energie. Het kost afstemming. Het kost de projectmanager extra tijd. En uiteindelijk gaat het bijna altijd ten koste van de effectiviteit van het project.

Dat sluit ook aan op de praktijkervaring uit het leertraject waarop deze blog is gebaseerd. Daarin werd teruggekeken op een eerder project waarin het team inhoudelijk wel resultaat behaalde, maar als team niet echt samenwerkte. Er was veel onderlinge strijd, sommige mensen wilden nauwelijks met elkaar praten en de samenwerking moest grotendeels door de projectmanager zelf worden overbrugd. Dat werd terecht als verre van ideaal gezien.

De vijf fasen van Tuckman

De kracht van Tuckman zit in de eenvoud. Het model laat zien dat teams meestal niet direct goed samenwerken, maar zich in fasen ontwikkelen.

Vormen

In de eerste fase leren mensen elkaar kennen, zoeken zij naar hun rol en kijken zij sterk naar de leider van het team voor richting. Mensen zijn vaak voorzichtig, taakgericht en nog weinig open.

Stormen

Daarna ontstaat vaak spanning. Verwachtingen botsen met de praktijk. Verschillen in karakter, rolopvatting, taakverdeling of oude gevoeligheden komen naar boven. In deze fase kunnen wantrouwen, rivaliteit en interne conflicten zichtbaar worden.

Normeren

Wanneer een team leert om die tegenstellingen bespreekbaar te maken, ontstaat geleidelijk meer onderling vertrouwen. Rollen worden beter geaccepteerd, samenwerking komt op gang en het team ontwikkelt gedeelde normen en afspraken.

Presteren

In de fase van presteren functioneert het team als een geheel. Mensen werken met en voor elkaar, lossen problemen meer zelfstandig op en richten zich gezamenlijk op resultaten. Het team wordt dan efficiënter, effectiever en productiever.

Afronden

Tot slot volgt de afronding, waarin het team uit elkaar gaat omdat het werk klaar is of de projectfase eindigt. Ook die fase verdient aandacht, al staat die in veel projecten minder centraal.

Stormen is niet het probleem

Een van de belangrijkste inzichten uit dit model is dat stormen geen teken van mislukking is.

Juist in veel projecten wordt spanning te snel gezien als iets dat vermeden of gladgestreken moet worden. Daardoor blijven onderliggende irritaties, rolconflicten of misverstanden onder de oppervlakte. Dat lijkt op korte termijn rustig, maar verzwakt het team op langere termijn.

De literatuur rondom teamontwikkeling is hier duidelijk over. Wanneer verschillen niet aan het licht komen en discussies niet worden aangemoedigd, bestaat het risico dat teamleden verbitterd raken en subgroepen ontstaan die tegenover elkaar komen te staan. Veel gevoelens blijven dan onder de radar en verstoren later alsnog het teamproces.

Met andere woorden: stormen is geen fase om te onderdrukken, maar een fase die goed begeleid moet worden.

Van individuele taak naar gezamenlijke opgave

Een sterk inzicht uit de IPMA ICB4-literatuur is dat teams vooral vooruitkomen wanneer de focus verschuift van de individuele taak naar de gezamenlijke teamtaak. Dat betekent dat teamleden niet alleen weten wat zij zelf moeten doen, maar ook begrijpen waarom, wanneer en hoe zij elkaar nodig hebben om de teamdoelen te bereiken.

Daar ligt precies een belangrijke rol voor de projectmanager.

Die rol is niet alleen inhoudelijk of procesmatig, maar ook sociaal. De projectmanager helpt zichtbaar maken dat afhankelijkheden geen verstoring zijn, maar de essentie van teamwerk.

Het leiderschap verandert mee met de fase

Wat ook sterk is aan deze benadering, is dat leiderschap niet in elke fase hetzelfde hoort te zijn.

De combinatie van Tuckman en situationeel leiderschap laat zien dat een team in de verschillende ontwikkelfasen ook iets anders nodig heeft van de projectmanager.

• In de fase van vormen past meer richting en duidelijkheid.
• In de fase van stormen is een meer overtuigende en betrokken stijl nodig.
• In de fase van normeren verschuift de focus naar overleg en het versterken van teamcohesie.
• In de fase van presteren moet het team juist voldoende ruimte krijgen en past meer delegerend leiderschap.

Dat betekent dat goed projectleiderschap niet star is. Het beweegt mee met de volwassenheid van het team.

Hoe dit er in de praktijk uitziet

We illustreren dit met een praktijkvoorbeeld waarin dit model heel bewust is toegepast. Een projectteam van architecten en engineers moest onder hoge tijdsdruk samenwerken. Het doel was niet alleen om het projectresultaat te halen, maar ook om het team daadwerkelijk naar de fase van presteren te brengen.

Daarvoor werden een aantal praktische interventies ingezet.

Alle teamleden startten op dezelfde dag, zodat direct bij de kickoff gewerkt kon worden aan kennismaking en verbinding. Daarbij werd bewust niet alleen gevraagd naar professionele achtergrond, maar ook naar de persoonlijke mens achter de rol. Dat hielp om sneller onderling begrip en vertrouwen op te bouwen.

Ook werd het model van Tuckman zelf expliciet met het team gedeeld. Het werd niet alleen gebruikt als analyse-instrument voor de projectmanager, maar als gemeenschappelijke taal voor het team. Dat zorgde ervoor dat spanningen minder snel werden gezien als falen en sneller als normaal onderdeel van teamontwikkeling.

Toen bijvoorbeeld spanning ontstond tussen architecten en engineers rond technische ontwerpen, werd dat expliciet benoemd als een kenmerk van de fase van stormen. Die duiding alleen al zorgde voor merkbare verlichting van spanning, omdat de situatie normaler en beter bespreekbaar werd. Vervolgens werd ook de samenwerking aangepast, zodat engineers eerder en inhoudelijker betrokken werden bij de ontwerpen.

Later werd een extra teambuildingactiviteit georganiseerd om vertrouwen verder te versterken. Daarbij bleek opnieuw hoe sterk teamdynamiek zichtbaar wordt wanneer mensen onder druk moeten samenwerken. Het moment waarop teamleden stopten met individueel rondrennen en echt samen begonnen te werken, werd een praktisch leerpunt voor de verdere teamontwikkeling.

Teambuilding is geen losse activiteit

Een ander belangrijk punt is dat teambuilding niet moet worden gezien als een los uitje of een leuk extraatje.

In de IPMA ICB4-literatuur wordt teambuilding juist beschreven als een continu proces tijdens de hele levenscyclus van het project. De vorm kan verschillen per fase, maar het doel blijft hetzelfde: samenwerking versterken en het team helpen groeien. Voorbeelden daarvan zijn kennismakingsactiviteiten, trainingen, simulaties, periodieke evaluaties, intervisie en informele momenten buiten de directe taakcontext.

Dat past goed bij de praktijk. Een team wordt niet sterk door één middag samen iets te doen. Een team groeit door ritme, reflectie, gezamenlijke ervaringen en het bespreekbaar maken van samenwerking.

Waarom dit past bij Quilyx

Binnen Quilyx kijken wij niet alleen naar planning, structuur en rapportage. Een projectteam moet ook kunnen functioneren als team.

Daarom is Tuckman voor ons geen abstract model, maar een praktische lens.

Het helpt om te herkennen waar een team staat. Het helpt om spanningen beter te begrijpen. Het helpt om leiderschap aan te passen aan wat het team nodig heeft. En het helpt om niet te vroeg tevreden te zijn met een groep mensen die wel werk verzet, maar nog niet echt samenwerkt.

Dat raakt direct aan de VERDER-methode.

• Zonder goed teamwerk wordt voorspelbaarheid zwakker.
• Zonder onderling vertrouwen wordt eigenaarschap diffuser.
• Zonder goede samenwerking gaat rust verloren.

En juist daarom is teamontwikkeling geen bijzaak, maar een serieus onderdeel van projectsucces.