De stuurgroep, besturing en besluitvorming. Waarom goede governance onmisbaar is voor projectsucces

In onze eerdere blogs over de Quilyx VERDER-methode schreven we al over voorspelbaarheid, eigenaarschap, rust, doelstelling en resultaat. Ook lieten we zien hoe instrumenten zoals het projectoverzicht op één pagina helpen om projecten bestuurbaar te maken.

Maar geen enkel overzicht, hoe scherp ook, heeft waarde als de besturing van het project niet goed is ingericht.

Daarom staat in deze blog de stuurgroep centraal. Wat is een stuurgroep, waarom is deze nodig, welke rollen horen erin thuis en waarom is goede besluitvorming zo bepalend voor het succes van een project of programma.

Wat is een stuurgroep

Een stuurgroep doet wat de naam al zegt: sturen.

Waar de projectmanager of programmamanager verantwoordelijk is voor de dagelijkse aansturing van het project, zit de stuurgroep als het ware op de bestuurdersstoel. De stuurgroep kan bijsturen, richting bevestigen, prioriteiten herijken en waar nodig op de rem trappen.

Een bruikbare vergelijking is die van een lesauto. De projectmanager bestuurt de auto en is verantwoordelijk voor het rijden. De stuurgroep vervult de rol van instructeur. Zij heeft een eigen rem en kan ingrijpen als dat nodig is. Gas geven blijft in de praktijk een instructie aan de projectmanager, maar remmen, herijken en een andere richting afdwingen is precies waar de stuurgroep voor bestaat.

Een stuurgroep is dus geen overlegclub die alleen luistert naar updates. De stuurgroep is het besluitvormende orgaan dat richting geeft aan het project binnen de afgesproken kaders.

Waarom een stuurgroep nodig is

Een project heeft een formele lijn van besturing nodig.

Zonder heldere besturing ontstaat vroeg of laat vertraging. Niet omdat mensen niet hard werken, maar omdat besluiten blijven hangen, mandaat onduidelijk is, escalaties geen duidelijke route hebben en iedereen op elkaar wacht.

Juist daarom is een stuurgroep nodig. De stuurgroep zorgt ervoor dat belangrijke besluiten niet toevallig of versnipperd tot stand komen, maar op de juiste plek worden genomen door mensen met het juiste mandaat.

Dat is van groot belang voor de voortgang van het project, maar ook voor het vertrouwen van belanghebbenden. Een project waarin helder is wie waarover besluit en hoe die besluitvorming loopt, voelt bestuurbaar. Een project waarin dat niet duidelijk is, voelt al snel stroperig, politiek en onvoorspelbaar.

Governance of besturing

In de praktijk wordt vaak gesproken over governance. Dat begrip wordt ook in het Nederlands veel gebruikt. Toch is de meest begrijpelijke Nederlandse term meestal besturing.

Met besturing bedoelen we de manier waarop een project of programma richting krijgt, hoe verantwoordelijkheden zijn belegd, hoe besluitvorming plaatsvindt, hoe escalaties lopen en hoe toezicht wordt gehouden op voortgang, risico’s, geld, scope en resultaten.

Goede besturing zorgt ervoor dat iedereen weet:

• wie beslist
• waarover wordt beslist
• binnen welke grenzen wordt beslist
• wanneer wordt geëscaleerd
• en hoe besluiten worden voorbereid en vastgelegd

Juist die duidelijkheid is cruciaal voor projectsucces.

Waarom besluitvorming zo bepalend is

Eén van de belangrijkste redenen waarom projecten slagen of falen, is besluitvorming.

Wanneer een projectmanager snel de juiste lijn kan bewandelen voor een besluit, blijft het project in beweging. Wanneer besluiten te lang blijven hangen, worden afhankelijkheden groter, lopen teams vast en groeit de kans dat risico’s problemen worden.

In het veld zien we vaak dat projecten vertraging oplopen door onduidelijke besluitvorming. De oorzaak ligt dan meestal al in de opstart. De stuurgroep is niet goed in positie gebracht, rollen en verantwoordelijkheden zijn niet helder belegd of het mandaat is onvoldoende expliciet gemaakt.

In de waan van de dag en onder de druk van een lopend project lijkt het dan soms bijna onmogelijk om daar nog iets aan te doen. Toch is het juist dan nodig om afstand te nemen en opnieuw naar de besturing van het project te kijken. Juist die stap levert later vaak veel winst op.

De minimale rollen in de stuurgroep

PRINCE2 gaat uit van drie kernrollen in het projectbestuur. Die driedeling is in de praktijk nog steeds heel bruikbaar.

De drie kernrollen zijn:

• Opdrachtgever
• Gebruikersvertegenwoordiger
• Leveranciersvertegenwoordiger

In de Engelstalige terminologie wordt vaak gesproken over Business Executive, Senior User en Senior Supplier. In onze projecten kiezen wij in de praktijk steeds vaker andere benamingen die beter passen bij de huidige context.

De term Senior User vinden wij gedateerd. Daarom gebruiken wij steeds vaker de term business owner. En in plaats van Senior Supplier spreken wij bij IT-projecten vaak van IT-owner. Aan de verantwoordelijkheden verandert daarmee niets wezenlijks, maar de taal sluit beter aan op hoe organisaties vandaag spreken.

Idealiter houden we de stuurgroep klein en bestaat deze uit drie personen die ieder één van deze rollen vervullen. Op die manier blijft de stuurgroep effectief.

De opdrachtgever

De opdrachtgever is voor de projectmanager één van de belangrijkste rollen in de stuurgroep.

Deze rol is verantwoordelijk voor het borgen dat het project nog steeds legitiem is, dat de investering verantwoord is en dat het project blijft bijdragen aan de beoogde doelstelling. De opdrachtgever kijkt dus niet alleen naar voortgang, maar vooral naar bestaansrecht, prioriteit en bestuurlijke legitimiteit.

Goed opdrachtgeverschap is een vak op zich. Een opdrachtgever hoort niet alleen documenten goed te keuren, maar moet richting geven, besluiten durven nemen, beschikbaar zijn wanneer het nodig is en zichtbaar achter het project staan.

Een project met zwak opdrachtgeverschap wordt al snel stuurloos. Niet omdat de projectmanager het werk niet doet, maar omdat bestuurlijke rugdekking ontbreekt.

De business owner

De business owner vertegenwoordigt de kant van de organisatie waarvoor de verandering uiteindelijk bedoeld is.

Deze rol borgt dat de juiste behoeften, prioriteiten en belangen vanuit de business worden meegenomen. De business owner helpt te bepalen welke resultaten echt nodig zijn, welke keuzes aanvaardbaar zijn en of de verandering straks ook werkbaar en bruikbaar is in de praktijk.

Juist in projecten met meerdere werkstromen of meerdere afdelingen is deze rol van grote waarde, omdat zij helpt om de uitkomst van het project verbonden te houden aan de operationele werkelijkheid.

De IT-owner of leveranciersvertegenwoordiger

De IT-owner, of in bredere zin de leveranciersvertegenwoordiger, bewaakt de haalbaarheid, kwaliteit en uitvoerbaarheid van de oplossing.

Bij IT-projecten gaat het dan bijvoorbeeld om technische randvoorwaarden, leverbaarheid, stabiliteit, security, beheerbaarheid en de vraag of de gekozen route in de praktijk ook echt gemaakt kan worden.

Deze rol helpt voorkomen dat bestuurlijke wensen los komen te staan van technische realiteit.

De sponsor boven de stuurgroep

Boven de stuurgroep staat de sponsor.

De sponsor heeft het ultieme mandaat. Deze persoon is het hoogste escalatiepunt binnen het project of programma. Wanneer de stuurgroep er niet uitkomt, wanneer harde keuzes gemaakt moeten worden buiten de afgesproken bandbreedtes of wanneer sprake is van een substantiële budgetoverschrijding, een majeure koerswijziging of een organisatiebreed conflict, dan wordt de sponsor betrokken.

Daarnaast heeft de sponsor ook een belangrijke ceremoniële en verbindende functie. De sponsor laat op de hoogste niveaus van de organisatie zien dat het project ertoe doet. Daardoor komen de lagen daaronder vaak makkelijker in de meewerkstand.

De sponsor zit dus niet voor de dagelijkse besturing op de stoel van de stuurgroep, maar ondersteunt, legitimeert en treedt op waar de grenzen van de stuurgroep zijn bereikt.

Waarom stuurgroepen soms ontsporen

Stuurgroepen lopen het risico om uit te groeien tot wat in de volksmond weleens een Poolse landdag wordt genoemd. Daarmee bedoelen we een overleg waarin te veel mensen, te veel belangen en te weinig scherpte samenkomen, waardoor de effectiviteit verdwijnt.

Dat gebeurt vaak wanneer onvoldoende is gedelegeerd of wanneer veel verschillende afdelingen rechtstreeks een stoel aan tafel willen hebben.

De beste oplossing is dan meestal om het veranderinitiatief op een hoger abstractieniveau te organiseren. Als dat om welke reden dan ook niet kan, dan is onze aanpak om een klankbordgroep in te stellen.

Een klankbordgroep bestaat uit vertegenwoordigers van de betrokken afdelingen en heeft in beginsel een adviserende functie. In de praktijk zien we echter vaak dat de stuurgroep veel waarde hecht aan het oordeel van de klankbordgroep en dat dit advies zwaar meeweegt.

Vanuit die klankbordgroep kan vervolgens één afgevaardigde aanwezig zijn bij de stuurgroepvergadering. Idealiter is dat een roulerende rol. Dat heeft twee voordelen. Iedere afdeling krijgt de kans om een keer op die stoel te zitten en de stuurgroep krijgt inzichten vanuit meer dan één perspectief. In de praktijk wordt echter ook vaak gekozen voor één vaste vertegenwoordiger, vooral vanuit tijd en beschikbaarheid.

Een kleine stuurgroep is meestal effectiever

Hoe groter de stuurgroep, hoe groter de kans dat de besluitvorming vertraagt.

Dat betekent niet dat je belangen moet negeren. Het betekent wel dat niet iedereen zelf aan de bestuurlijke tafel hoeft te zitten. Een kleine stuurgroep met helder mandaat, ondersteund door een goed georganiseerde klankbordgroep of andere overleggen, werkt meestal beter dan een groot bestuurlijk overleg waarin iedereen zijn zegje wil doen.

Besturing vraagt immers om scherpte, niet om maximale representatie.

De rolbeschrijvingen moeten expliciet zijn

We zien vaak dat stuurgroepleden weinig tot geen ervaring hebben met de rol die zij in een stuurgroep vervullen. Daarom is het belangrijk om te beginnen met een heldere rolbeschrijving per rol.

Die rolbeschrijving moet niet alleen benoemen wat de rol formeel is, maar vooral ook wat er in de praktijk van iemand wordt verwacht:

• welke besluiten de rol moet nemen
• welke informatie de rol moet aanleveren
• welke aanwezigheid nodig is
• welke escalaties de rol moet oppakken
• en welke verantwoordelijkheid bij die stoel hoort

Zodra dat expliciet wordt gemaakt, stijgt de kwaliteit van de besluitvorming vaak direct.

Besluitvorming moet worden voorbereid

Besluitvorming blijft spannend. Veel mensen steken niet graag hun hoofd boven het maaiveld uit en kiezen liever niet expliciet links of rechts wanneer de afweging gevoelig ligt.

Juist daarom is de stuurgroep zo’n waardevol vehikel. De stuurgroep neemt het besluit, niet één individu alleen. Dat maakt het bestuurlijk veiliger en vaak ook zorgvuldiger.

Maar dat betekent niet dat besluiten pas in de vergadering zelf bedacht moeten worden.

Integendeel.

Een goed projectmanager bereidt besluiten zó voor dat er in de stuurgroep eigenlijk geen echte discussie meer hoeft te ontstaan over de richting. De relevante opties zijn dan vooraf besproken, belangen zijn verkend, de impact is helder en de voorkeur is bestuurlijk voorbereid.

In dat geval kan een onderwerp als hamerstuk passeren. Daarmee bedoelen we dat de formele besluitvorming in de vergadering nog wel plaatsvindt, maar dat de inhoudelijke lijn daarvoor al is voorbereid en afgestemd.

Dat maakt besluitvorming sneller, rustiger en effectiever.

Wat goede besturing oplevert

Voor een project is goed ingerichte en goed uitgevoerde besturing cruciaal.

Zij maakt snelle en zorgvuldige besluitvorming mogelijk. Zij voorkomt vertraging door onduidelijkheid. Zij zorgt dat escalaties niet toevallig verlopen. En zij helpt om het project in de juiste richting te houden, ook wanneer de druk toeneemt.

Goede besturing draagt daarmee direct bij aan voorspelbaarheid, eigenaarschap en rust.

En precies daarom is een goede stuurgroep geen administratieve formaliteit, maar een wezenlijk onderdeel van projectsucces.

Wat wij met deze blog willen meegeven

Met deze blog willen we laten zien hoe belangrijk het is dat een project een goed ingerichte stuurgroep heeft en dat de leden van die stuurgroep hun rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen goed begrijpen en doorleven.

Niet als papieren model, maar als levende besturingsstructuur die het project echt helpt om succesvol te zijn.