Het projectoverzicht op één pagina. In één oogopslag grip op verandering

In onze eerdere blogs over de Quilyx VERDER-methode schreven we al dat voorspelbaarheid meer vraagt dan alleen een planning of een maandelijkse rapportage. Juist daarom werken wij bij Quilyx en bij onze klanten met het Quilyx projectoverzicht op één pagina.

Met dit overzicht krijgt de opdrachtgever in één oogopslag inzicht in het totale veranderinitiatief. Niet in de vorm van een dik rapport of een verzameling losse overzichten, maar in één compact document dat laat zien waar het project staat, waar het vandaan komt en waar het naartoe gaat.

Dat heeft meerdere voordelen. Het creëert rust en vertrouwen bij de opdrachtgever, maakt stuurgroepoverleggen scherper en effectiever en helpt de projectmanager zelf om beter na te denken over wat op dat moment echt belangrijk is.

Waarom een projectoverzicht op één pagina werkt

Het projectoverzicht op één pagina is allereerst waardevol voor de opdrachtgever.

Een opdrachtgever wil kunnen zien of een project in goede handen is. Niet door iedere detailactie te volgen, maar door snel te begrijpen hoe het veranderinitiatief ervoor staat, waar de risico’s zitten en of er iets van hem of haar nodig is. Een goed overzicht ondersteunt dat. Het geeft vertrouwen wanneer het goed gaat en het maakt tijdig zichtbaar wanneer bijsturing nodig is.

Daarnaast helpt het overzicht om stuurgroepoverleggen compact en effectief te houden. Wij zijn er sowieso van overtuigd dat een kleine stuurgroep vaak effectiever is dan een grote. In een latere blog gaan we dieper in op de ideale samenstelling, de rollen en de verantwoordelijkheden binnen de stuurgroep. Het projectoverzicht op één pagina helpt daar nu al bij, omdat tijdens het overleg slechts één pagina centraal staat. Daar ga je met een strakke begeleiding doorheen. Daardoor kan een stuurgroepoverleg in veel gevallen binnen dertig minuten plaatsvinden. Alleen de kern die echt relevant is voor de stuurgroep komt op tafel.

Dat werkt natuurlijk alleen als de projectmanager voldoende mandaat en vertrouwen heeft gekregen. Juist daarom is dit overzicht ook zo waardevol. Het laat namelijk snel zien wanneer dat mandaat of vertrouwen nog onvoldoende aanwezig is en wanneer de stuurgroep daar iets in moet doen.

Misschien nog wel belangrijker is dat de projectmanager dit overzicht in de eerste plaats ook voor zichzelf schrijft.

Het is een moment van reflectie.

Waar sta ik nu. Waar kom ik vandaan. Waar ga ik naartoe.

We zien vaak dat rapportages meerdere pagina’s beslaan en uitgroeien tot lange teksten. Juist door alles op één pagina te concentreren, met beperkte ruimte per onderdeel, word je als projectmanager gedwongen om scherp te kiezen. Wat wil ik echt vertellen. Wat is nu belangrijk. Zijn dit werkelijk de kernrisico’s en kernproblemen. Wat waren de belangrijkste ontwikkelingen van de afgelopen periode. Welke resultaten hebben we bereikt. En wat staat er voor de komende periode op de planning.

Hoe het overzicht is opgebouwd

Bovenaan het overzicht staat de naam van het project of programma. Daaronder volgen de belangrijkste spelers, zoals de naam van de programmamanager, projectmanager of betrokken architect. Het hele team wordt hier bewust niet opgenomen. In grote programma’s is dat ook niet werkbaar. Het gaat hier alleen om de sleutelrolspelers die voor de stuurgroep relevant zijn en daar eventueel bij kunnen aansluiten.

Het dashboard linksboven

Linksboven staat het dashboard. Dit dashboard bestaat uit de volgende dimensies:

• kosten
• planning
• scope
• kwaliteit
• middelen
• waarde
• transitie

De eerste vier zijn bekend uit de klassieke projectbeheersing. Oorspronkelijk draaide de bekende driehoek vooral om tijd, geld en kwaliteit. Later is kwaliteit in veel modellen deels vervangen door scope, alsof kwaliteit automatisch het resultaat is van de balans tussen die andere elementen. Wij kiezen er bewust voor om scope en kwaliteit als twee aparte dimensies weer te geven. Als planning, kosten of scope onder druk staan, hoeft dat namelijk nog niet automatisch effect te hebben op de kwaliteit. En andersom kan ook de kwaliteit in gevaar komen door andere factoren dan tijd, geld of scope.

De dimensie middelen gaat over resources, zowel menselijk als niet-menselijk. Heeft het programma voldoende mensen en voldoende kennis in huis om de doelstelling te ondersteunen. Is benodigde hardware op tijd geleverd en functioneert die goed. Zijn de randvoorwaarden aanwezig om het werk te doen.

De dimensie waarde gaat nog een stap verder dan doelstelling en resultaat. Naast het opleveren van resultaten en het ondersteunen van de doelstelling, moet een project uiteindelijk ook waarde creëren. Krijgen we nog steeds wat we ervan verwachtten. Of zijn er nieuwe inzichten die maken dat de verwachte waarde ter discussie komt te staan.

De laatste dimensie is transitie. Deze gaat over de status van de verandering zelf. In een later stadium, zeker bij IT-projecten, kan dit ook gaan over de overgang van het project naar de staande organisatie en de borging van de verandering in beheer.

Samen geven deze dimensies een compleet beeld van hoe het project ervoor staat.

De koppeling met risico’s en problemen

Maar wij gaan verder dan alleen het dashboard.

Risico’s en problemen worden gekoppeld aan deze dimensies. Dat gebeurt in een apart RAID-log, waar we later een aparte blog aan wijden. Op die manier kun je snel zien welke risico’s of problemen ervoor zorgen dat een bepaalde dimensie op oranje of rood staat.

De RAG-methode

Voor het dashboard gebruiken wij de RAG-methode: Rood, Amber, Groen.

Groen betekent dat alles voor die dimensie in orde is en het project daar goed op schema ligt.

Amber betekent dat er indicaties zijn dat er iets niet goed gaat. Dit is vooral het moment waarop de projectmanager zich zorgen begint te maken. Bijvoorbeeld wanneer de programmaorganisatie nog niet voldoende is bemenst of wanneer een nieuw risico is ontdekt dat impact kan krijgen op tijd of geld.

Rood betekent dat er echt iets mis is. Op dat moment moet de stuurgroep een besluit nemen over die dimensie.

Idealiter wordt rood voorafgegaan door een amberwaarschuwing in een eerdere vergadering. Toch kan het door het dynamische karakter van projecten en veranderingen voorkomen dat iets ineens van groen naar rood gaat. In dat geval is er echt iets aan de hand. De projectmanager kan de situatie dan niet meer binnen het eigen mandaat of de meegekregen bandbreedte oplossen. De stuurgroep moet in actie komen en een besluit nemen over hoe met de situatie wordt omgegaan.

De financiële regel

Onder het dashboard staat de financiële regel.

Die laat zien wat het budget is, hoeveel er is uitgegeven en wat de forecast is voor de rest van het project. Deze bedragen mogen van elkaar afwijken, zolang ze binnen de tolerantiebuffer blijven die de projectmanager heeft meegekregen.

Gedurende het project kan het budget worden verhoogd. In dat geval is het de bedoeling dat het nieuwe budget ook als zodanig in het overzicht wordt opgenomen. Zo blijft helder waar het project financieel werkelijk staat.

Doelstelling en highlights rechtsboven

Rechtsboven begint het overzicht met de doelstelling in één zin.

In een eerdere blog schreven we al dat het belangrijk is om de doelstelling top of mind te houden. Dit is een van de manieren om dat te doen. Door de doelstelling op een vaste en zichtbare plek op te nemen, blijft voor iedereen duidelijk waarom dit project of programma bestaat.

Daaronder volgen drie tot vier highlights. Dit zijn de belangrijkste feiten of observaties die de projectmanager aan de stuurgroep wil meegeven over de afgelopen periode. Dat kunnen positieve en negatieve punten zijn.

Als ons advies gevraagd wordt over de opbouw daarvan, dan zeggen wij altijd: begin met de positieve punten en eindig met de negatieve. Dat zorgt voor de juiste communicatieve flow en voorkomt dat positieve signalen direct worden overschaduwd door negatieve ontwikkelingen.

Risico’s en problemen linksonder

Linksonder nemen we drie tot vier van de belangrijkste risico’s op.

Hier is een belangrijk onderscheid nodig.

Een risico is iets dat nog niet is gebeurd. Het is een mogelijke gebeurtenis die ervoor kan zorgen dat een of meerdere dimensies op amber of rood komen te staan. Zodra datgene waartegen je waarschuwde zich daadwerkelijk voordoet, wordt het een probleem.

Een probleem wordt idealiter dus voorafgegaan door een eerder geïdentificeerd risico.

Ook hier beperken wij het aantal bewust. Juist door het aantal risico’s en problemen klein te houden, wordt de projectmanager gedwongen om na te denken over wat nu echt belangrijk is. En zijn er toch meer belangrijke onderwerpen, dan is het vaak verstandiger om een aparte risicomanagementsessie te organiseren met relevante leden van de stuurgroep en andere belanghebbenden, dan om alles in één stuurgroepoverleg te willen behandelen.

Bij ieder risico licht de projectmanager toe wat het risico is, hoe groot de kans en impact zijn en welke mitigerende maatregelen worden genomen. Daarbij kan ook expliciet hulp aan de stuurgroep worden gevraagd om het risico te helpen beheersen.

Problemen zijn acute of voortdurende situaties die de resultaten en de doelstelling van het project in gevaar brengen. Ook daarvan benoemen we er idealiter niet meer dan drie tot vier.

Kritische deadlines

Onderaan dit blok worden de kritische deadlines weergegeven.

Meestal is dit er één, soms twee, maximaal drie. Dit zijn data die steeds opnieuw terug moeten komen, zoals een datum waarop ondersteuning van een leverancier stopt, een contractuele deadline of een datum waarop een belangrijk evenement plaatsvindt waarvoor bepaalde resultaten opgeleverd moeten zijn.

Door deze deadlines telkens zichtbaar te houden, blijven zij onderdeel van de bestuurlijke aandacht.

Hersteldatum, resultaten en doorkijk rechts

Aan de rechterkant begint het overzicht met de datum waarop de projectmanager verwacht het project of programma weer op groen te krijgen.

Dat is de datum waarop de mitigerende maatregelen zijn geïmplementeerd en de risico’s en problemen voldoende zijn opgelost. Als alles op groen staat, blijft deze datum leeg. Als niet alles op groen staat en de projectmanager ook geen datum kan noemen, dan is dat een belangrijk signaal voor de stuurgroep. Dan zijn er kennelijk zaken aan de hand waarvoor nog geen concreet actieplan bestaat om het project weer op de rails te krijgen.

Daaronder volgen de resultaten. Ook hier benoemen we er drie tot vier. Dit zijn de belangrijkste resultaten die in de afgelopen periode zijn bereikt.

Als laatste komt de doorkijk naar de komende periode. Dit kunnen mijlpalen zijn, maar ook belangrijke gebeurtenissen, mitigerende maatregelen die worden geïmplementeerd of problemen die opgelost moeten worden.

Waarom dit overzicht zo krachtig is

Met dit overzicht hebben de projectmanager, de stuurgroep, de sponsor en andere belanghebbenden in één oogopslag zicht op hoe het project ervoor staat, waar het vandaan komt en waar het naartoe gaat.

Dat is precies de kracht van het projectoverzicht op één pagina.

Het brengt rust. Het dwingt tot scherpte. Het ondersteunt goede besluitvorming. En het helpt om de bestuurlijke aandacht te richten op wat er werkelijk toe doet.

Binnen de Quilyx VERDER-methode is dit daarom niet zomaar een rapportage-instrument, maar een belangrijk middel om voorspelbaarheid, eigenaarschap en rust te ondersteunen.

SEO metadata

Slug

SEO title

Focus keyphrase

Meta description

Tags

Suggested image alt text