Analyse van belanghebbenden is iets anders dan een inventarisatie van belanghebbenden

In veel projecten wordt netjes een lijst gemaakt van belanghebbenden. Namen worden verzameld, afdelingen benoemd en soms wordt er nog een indeling gemaakt op basis van invloed of belang. Daarna verdwijnt die lijst vaak in een map of presentatie en gaat het project verder.

Daarmee is nog geen echte analyse van belanghebbenden gedaan.

Juist daar gaat het in de praktijk vaak mis. Want een lijst met belanghebbenden is nuttig, maar onvoldoende. Het zegt nog weinig over hoe die mensen of groepen naar het project kijken, welke rol zij spelen in de verandering en hoe zij het beste kunnen worden benaderd.

Dat verschil is belangrijk.

Inventariseren is nog geen analyseren

Een inventarisatie van belanghebbenden geeft antwoord op de vraag wie er betrokken zijn.

Een analyse van belanghebbenden gaat een stap verder en kijkt naar vragen als:

• wat is hun belang
• welke invloed hebben zij
• wat is hun houding ten opzichte van het project
• welke verwachtingen hebben zij
• welke zorgen leven er
• hoe moeten zij worden betrokken
• en wat hebben zij nodig om goed mee te kunnen bewegen

Zonder die verdiepingsslag blijft een overzicht vooral administratief.

En juist in complexe projecten is dat niet genoeg.

Waarom dit onderscheid ertoe doet

Projecten spelen zich nooit af in een vacuüm. Er zijn altijd mensen, teams, leveranciers, managers, gebruikers, ondersteunende afdelingen en bestuurders die in meer of mindere mate geraakt worden door de verandering.

Niet al die partijen hebben dezelfde rol. Niet iedereen heeft dezelfde invloed. En niet iedereen hoeft op dezelfde manier benaderd te worden.

Daarom is het gevaarlijk om te denken dat een algemene communicatieboodschap of één uniforme aanpak voldoende is. In werkelijkheid vraagt iedere relevante groep van belanghebbenden om een doordachte benadering.

Dat begint met analyse.

Wat een goede analyse van belanghebbenden oplevert

Een goede analyse van belanghebbenden helpt om het project scherper en realistischer te maken.

Zij laat zien waar steun zit, waar weerstand kan ontstaan, waar aanvullende communicatie nodig is en waar bestuurlijke aandacht moet komen te liggen. Ook helpt zij om eerder te zien welke afhankelijkheden in de omgeving aanwezig zijn en welke risico’s niet technisch, maar relationeel of organisatorisch van aard zijn.

Daarmee is analyse van belanghebbenden geen los communicatiemiddel, maar een belangrijk onderdeel van projectsturing.

Invloed en belang zijn pas het begin

Veel analyses van belanghebbenden blijven steken in een bekende matrix met invloed en belang. Dat is een nuttig startpunt, maar het is niet het eindpunt.

Iemand kan veel invloed hebben, maar weinig directe betrokkenheid voelen.

Een andere belanghebbende kan formeel weinig macht hebben, maar wel een grote informele invloed op de beeldvorming of op de bereidheid van anderen om mee te werken.

Juist daarom is het belangrijk om verder te kijken dan alleen formele positie. Ook houding, gedrag, netwerkpositie, veranderbereidheid en onderlinge verhoudingen spelen een rol.

Een analyse van belanghebbenden helpt ook het project beter te begrijpen

Analyse van belanghebbenden gaat niet alleen over de omgeving. Het helpt ook om het project zelf beter te begrijpen.

Wanneer scherp wordt gekeken naar wie welke belangen heeft, welke zorgen leven en waar weerstand of steun vandaan komt, wordt ook duidelijker wat de echte gevoeligheden van het project zijn. Soms blijkt dan dat een inhoudelijk logisch projectontwerp in de praktijk lastig uitvoerbaar is omdat belangrijke groepen op een andere manier naar de verandering kijken. Soms wordt zichtbaar dat besluitvorming op papier helder lijkt, maar in werkelijkheid sterk beïnvloed wordt door informele verhoudingen.

Dat soort inzichten komen niet uit de planning. Ze komen uit de analyse van de omgeving.

Niet alleen aan het begin

Een analyse van belanghebbenden is ook geen eenmalige exercitie aan het begin van het project.

Projecten veranderen. Mensen veranderen mee. Rollen verschuiven. Nieuwe belanghebbenden komen in beeld. De houding van bestaande partijen kan kantelen door gebeurtenissen, besluiten of ervaringen in het project.

Daarom moet de analyse van belanghebbenden levend blijven.

Dat betekent niet dat er elke week een volledig nieuwe analyse gemaakt moet worden. Wel betekent het dat de projectmanager en het team alert moeten blijven op verschuivingen in de omgeving en de analyse periodiek moeten actualiseren.

De relatie met het beheren van belanghebbenden en betrokkenheid

Analyse van belanghebbenden is de basis onder het beheren van belanghebbenden.

Zonder goede analyse blijft het beheren van belanghebbenden al snel generiek. Dan wordt er vooral gecommuniceerd op basis van aannames en standaardritmes, terwijl de werkelijke behoefte of spanning elders zit.

Daarnaast hangt analyse van belanghebbenden ook sterk samen met de betrokkenheid van belanghebbenden. Mensen voelen zich eerder serieus genomen wanneer hun perspectief echt begrepen wordt. Dat begint met analyse, niet met zenden.

Daarom is analyse van belanghebbenden niet alleen een middel om weerstand te voorkomen, maar ook een manier om samenwerking en betrokkenheid te versterken.

Wat dit vraagt van de projectmanager

Een goede analyse van belanghebbenden vraagt meer dan een spreadsheet.

Zij vraagt dat een projectmanager nieuwsgierig genoeg is om verder te kijken dan formele organogrammen. Dat er gesprekken worden gevoerd. Dat signalen serieus worden genomen. Dat er wordt gelet op gedrag, op taal, op spanningen en op stiltes.

Het vraagt ook dat de projectmanager bereid is om de analyse te laten doorwerken in de aanpak. Want een analyse van belanghebbenden die niet leidt tot aanpassing van communicatie, ritme, besluitvorming of betrokkenheid, blijft alsnog te theoretisch.

De relatie met de VERDER-methode

Binnen de Quilyx VERDER-methode raakt analyse van belanghebbenden aan meerdere elementen.

• Zij ondersteunt voorspelbaarheid, omdat beter zichtbaar wordt waar spanningen of blokkades kunnen ontstaan.
• Zij versterkt eigenaarschap, omdat rollen, belangen en verantwoordelijkheden scherper in beeld komen.
• Zij draagt bij aan rust, omdat minder verrassingen ontstaan vanuit de omgeving en de verandering beter wordt begeleid.
• En zij helpt om doelstelling en resultaat beter verbonden te houden met de werkelijkheid van de organisatie.

Waarom dit onderwerp vaak onderschat wordt

Analyse van belanghebbenden wordt vaak onderschat omdat het minder tastbaar lijkt dan een planning, budget of risico-overzicht.

Toch zijn veel projectproblemen uiteindelijk terug te voeren op de omgeving. Niet op techniek, maar op afstemming. Niet op inhoud, maar op verwachtingen. Niet op planning, maar op gedrag en belangen.

Juist daarom verdient analyse van belanghebbenden een stevigere plek in projectmanagement dan zij vaak krijgt.

Slot

Een lijst met belanghebbenden is een goed begin.

Een echte analyse van belanghebbenden gaat veel verder.

Zij helpt om de omgeving van het project beter te begrijpen, om slimmer te sturen en om eerder te zien waar steun, spanning of risico ontstaat.

En precies daarom is analyse van belanghebbenden geen administratieve stap aan het begin van een project, maar een wezenlijk onderdeel van goed projectmanagement.